特肥人才素养与组织建设的逻辑 文/罗振坤

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导读：本文以特肥运营“5T系统”为纲，融合“经典管理理论、商业逻辑、真实案例”，重点阐述“特肥特种兵”的构成要素以及相应的特肥组织建设。

对于特肥，目前并没有统一的定义，但是特肥一定要在作物生长（解决作物问题）上具有“特别功效”，否则就是“伪特肥”。


一、特肥运营“5T系统”
任何一个组织的成功运营，都是“内外匹配、人和事匹配”的成功，具体到特肥上，在公司战略既定的情况下，其日常运营可以总结为“5T系统”，如图1-1所示：

图1-1 特肥运营5T系统



特肥本身固有的特性、使命，决定了特肥运营“5T系统”的必要性：需要“特肥特种兵”去执行，配以相应的特别组织，选择特定的客户，针对特定的作物，解决作物某个物候期的特定问题、取得特别功效（相比传统肥料，效果显著）。
用系统的力量去推动特肥的运营，才能取得持续的成功、赢得未来竞争优势。

下面，结合笔者13年从事农资行业管理咨询、对特肥行业的观察和思考，就“特肥特种兵”和“特肥组织”两个问题谈谈笔者的看法：


二、“特肥特种兵”的构成要素
“特肥特种兵”是执行特殊任务、解决特殊问题的一个群体，其构成要素包括“心态、谋局、操盘、执行”四大方面，缺一不可。

图2-1 “特肥特种兵”的构成要素


1.心态要素
心态要素是其他要素的前提条件。
（1）积极主动
“积极主动”这是其他所有要素的基础，指的是无论面临什么样的困难，永远以积极的心态去面对，从不抱怨，竭尽所能去积极解决问题。


特肥市场的开发和运营，相对传统肥料，由于其较高的价格，会面临更多的困难和质疑，没有钢铁的意志很快就被市场困难击溃。


我的一个学生小J，担任国内某特肥领军企业B公司的业务经理，大学毕业大概一年半的特肥新人、典型的职场菜鸟，孤身一人被公司派往空白的市场云南，而在这之前，公司公认最资深的高手，走访了一个多月云南市场，知难而退，空手而归，从此，公司就再没有人敢去开发云南市场了。
经过艰苦的战斗，一年时间，小J超出了公司所有人的期望，独自一人做到了惊人的1000多万元业绩，也就在这一年，小J达成了年收入百万，从此江湖人称“J百万”，一战成名。


对于弱者而言，毛毛雨都是狂风暴雨；对于强者而言，狂风暴雨正是显示英雄本色之天时。

（2）“胆大包天”
真正有做特肥思维的人，都有一颗“胆大包天”的心，因为特肥解决的是作物特殊的问题、达到特别的显著的效果，所以一旦形成了突破，客户和种植户高度认可，就会势如破竹、所向披靡。


当然，这种“胆大包天”并不是盲目的瞎吹，而是基于对市场的充分了解和缜密的规划、准备、执行。


2006年，农资行业龙头A集团公司代理进口产品K，2006年经销商拿货价就高达6000元/吨，分公司经理H带领的团队只销售了15吨。2006年底，各分公司经理集中，召开2007年规划会议，上报2007年K 产品销量目标，H报1500吨，时任销售总监当场就生气了“小H，别乱吹牛，说点靠谱的”，但是H坚决不改目标。2007年，虽然没达到1500吨，但是也完成了惊人的近1300吨，成为K产品全国销量冠军，销售总监当场跟H道歉。
也就是因为这样的经历，在A集团下属特肥公司B面临无法打开局面、持续亏损的情况下，H临危受命，被任命为总经理，带领公司进入突破前行，并带出了一支特肥铁军，为B公司成为特肥行业领军企业打下了坚实的基础。


2.谋局要素
善战者谋局，“特肥特种兵”必须有谋局的意识和韬略。
（1）心中有数
“特肥特种兵”对作战区域的关键数据要了如指掌，包括市场容量、区域市场信息、作物种植信息、作物生长物候期、施肥方案及痛点、渠道信息、竞品信息等，并形成相应的作战“工具表格”，通过全员系统收集和分析，做到心中有数。


（2）善于谋局
在“心中有数”的前提下，进行相应的市场规划，包括作战的总体思想、市场分析、销售目标及分解（分解到区域、产品、月份）、操作策略、相应的行动方案（会议、培训及辅导、促销、示范、农技、广告等，各工作内容时间节点、负责人，合作客户，区域，针对重点作物）及资源的配置、预算等。


特肥公司C公司业务员小L，到了一个新的市场，从来都不去拜访客户，而是先用大概2个星期的时间，从“种植户-零售商-经销商”逆向调查，对该市场有了充分的了解之后，撰写该市场的操作方案、向公司领导陈述，取得领导的支持，再拿着方案去和零售商、经销商谈，客户在其详实、专业的方案面前，几乎没有抵抗力。小L凭着高效的工作，大学毕业入职3个月，就破天荒地被提拔为大区经理，小L管理的大区，当年就取得了全公司业绩第二名。


3.系统清晰的操盘套路
“特肥特种兵”必须要有系统清晰的操盘套路并形成方案，并有能力去说服和引导客户大力配合，相比对手更多地占了客户的人力及其他资源。


系统清晰的操盘套路必须是个性化的，针对当地的市场状况、作物、客户，有很强的可操作性、逻辑性。
至于操盘的套路，因人而异，有市场管控流派、市场顾问流派、强力促销流派、技术服务流派等。
前文所提及的H属于典型的管控流派， J属于顾问流派，L属于顾问流派，同样都取得了成功。


4.超强的执行力
“特肥特种兵”执行的当然是特殊任务，一旦确定了作战方案，就没有任何借口，借用一位资深特肥老兵（所在公司年营收超过6亿元）兼产品经理的一句话“认准了，往死里干”！


多年来，小J有一个雷打不动的行动：只要接货的经销商，一定在一个星期内召开零售商布点会议，也为自己赢得了非常好的口碑。


而H带出的铁军，更是行业有口皆碑，我在该企业担任战略顾问的时候，有深刻的体会，比如在企业内部培训通关的时候，业绩最好的大区经理却不善于表达，公司丝毫不留情面、不降低标准，直到凌晨1点才最后一个通关。从此之后，公司所有人都知道，规则面前，没有任何人可以特殊，团队也就越来越铁血。


有一次新员工培训（同时对外开放，也会淘汰部分新人），在陈述体会的环节，有一位新员工说：“我本来是想来打酱油的，看到大家都这么认真，我就有强烈留在公司的欲望，我想与这样的团队一起战斗”。这让我感慨不已！


正如《亮剑》李云龙所言：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！什么样的将带什么样的兵，对员工的例外，就是对规则和文化最大的伤害。一些公司怕员工离职而不敢严格要求，也许恰恰相反，无视规则才是留不住优秀员工的重要原因。消极负面的员工不出去，优秀的员工就不愿意留下来。污浊的空气一直不排出去，空气怎么可能清新？

某特肥公司小Q坚持每天思考、写总结，周期性撰写行业文章，毕业不到一年，成为某新组建的特肥公司首位省区经理。


三、特肥组织建设
1.组织三要素
一个良性的企业组织，是企业运营的重要保障。一个企业组织的运营效率，重要的不是画个组织结构图，就算组织结构和激励机制都非常相似的两个企业，运行起来效果却大相径庭，因此，重要的是让组织的各个部门产生相互协同的组织机能，形成组织能力。


近些年，各种时髦的概念满天飞，“去组织、砸掉组织等”，其中不乏哗众取宠、吸引眼球的，非但没有解决问题，反而带来更多的混乱。大道至简，无论时代和环境如何变迁，巴纳德（现代管理理论之父，组织理论奠基人）经典的组织三要素，依然经得起历史和逻辑考验，只要是个组织，就不能没有这三要素：

图3-1 组织三要素模型


2.特肥组织建设
按照组织三要素，特肥组织建设，就是后方保障与前方打仗的“特肥特种兵”相互协同，达到“解决作物特定问题”的目标。为了协助前方的“特肥特种兵”集中精力、更高效地作战，在既有产品的前提下（一般来说，产品不会经常变动），需要从“市场策划、技术服务、人力资源”三大方面进行支持，并共同打造特种兵特训营，其组织基本结构如图3-2所示：

图3-2 协同型特肥营销组织结构

表3-1 协同型特肥营销组织部门分工




图3-2组织设计的要点有：
（1）统一管理
设立营销副总经理，统一领导和协调关联紧密的“销售、市场、技术、人力”四个部门，可有效避免部门分割主义，进行有效的沟通，认同和达成共同的目标。


（2）强大的技术服务部
在特肥销售中，市场部、人力部的部分或者大部分功能，有可能被销售部承担。
但技术服务部不可或缺，作物高效解决方案（取得显著效果）、作物事故处理、专业的技术培训，必须需要专业的农化技术人才。
纵观国内一线特肥企业，都具有强大的技术服务部，国内某特肥领军企业，整合国内顶级农化专家近20多人（全职、兼职、顾问），深受种植户欢迎，成为其开疆拓土的利器。


（3）特种兵特训营
固定周期高标准、严要求特训：
①由四大部门联合组成、制定特训方案，人力部门负责执行、考核、归档，不断优化和迭代；
②内容包括四大板块：思想、销售、管理、技术；
③分层次特训：部分特训内容，需要分层次进行——管理层、中层、基层、新员工；
④内训外训结合：内训主要解决实操，外训主要提升视野、眼界、思想、知识；
⑤高标准、严要求：特训营只有“学员”、没有领导，按照标准，人人过关，不存在特权。


（4）利益关联机制
“销售、市场、技术、人力”四个部门，设定利益关联机制、收入都跟销售挂钩。
围绕对销售工作的支持，设定“市场部、技术服务部、人力资源部”相应的考核指标，主要是考核其管理水平（技术、工具）、工作效率、客户和员工满意度等。


（5）设立“类政委角色”
三湾改编，在人民军队建设史上具有非常重要的意义，因为其从政治上、组织上奠定了新型人民军队的基础。毛ZD主席后来在《井冈山的斗争》中对调整军队和党组织结构所起的重要作用时，也指出：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连上是一个重要原因。”


特肥销售人员承受着巨大的压力，尤其是单枪匹马独闯异乡的，他们最怕的还不是吃苦，而是迷茫、孤独与无助。


“读哈佛不如读ZG党史”，在保持思想的一致性，提高凝聚力、战斗力方面，三湾改编值得每个特肥企业研究，其中，人力资源部的作用非常重要。


某农资公司为每个分公司派驻人力资源专员，抓文化建设、时刻关注员工思想动态，建立起贯通从最高层到基层的组织体系，从而有效管理全国50多个分公司、300多员工。


某特肥公司设立“政委式”的大区总监（一个大区总监管理几个省区），大区总监只负责人员管理，不涉及业务管理，跟省区经理相当于政委和司令的关系，各司其职，大区总监负责员工思想工作，省区经理全身心负责打仗。


总结总之，有别于传统的肥料销售，特肥企业的成功，需要与之匹配的特别运营系统，在实战中不断思考、提炼、总结和优化、迭代，探索出适合自己的特肥运营系统，才能立于不败之地，赢得未来。